编者按： 当下的中国，企业改革已有前车之鉴，不再是摸着石头过河，但事业单位的改革尤其是我们关注的地勘单位的改革仍在探索，有待破题。

从河南省地矿局对局属事业单位进行了清理规范和更名、到山东省地矿局谋求已久的上市终获成功，从华东有色地勘局首次引入社会资本参与国有地勘单位的股权改革、到贵州“西南能矿集团股份有限公司”的成立、再到广东省地质局局属事业单位分类改革工作正式启动……可以说，如何找到并建立一套适应社会主义市场经济体制的地质工作体制及其运行机制，各地都进行了不少有益的探索。

大象无形，大音无声。毫无疑问，当前正是我国国有地勘单位转型发展的最关键阶段。如果说地勘单位的需求窗口期将会很快关闭，如果说地勘单位的黄金机遇期正在加快缩短，这一切的一切谁又能否认是“山雨欲来风满楼”？

地勘单位要转型发展，改革是必由之路。在这样一条探索之路中，华东有色地勘局的大胆改革、实践行动，不得不说具有一定的样本效应。

　　

江苏，自古的富庶之地，2012年人均GDP超过1万美元，居全国各省首位，达发达国家水平。然而，江苏在成为经济大省的同时，也是一个名副其实的资源小省，区域面积小，覆盖层厚，资源禀赋差，城市化水平高，95%以上的能源、98%以上的有色金属资源，都需要省外和国外市场供给，资源的对外依赖性十分明显，“资源瓶颈”已成为江苏经济可持续发展的制约因素。

坐落于风景秀丽的古都南京钟山脚下的华东有色地勘局，自2001年属地化管理以来，尤其是2006年现任领导班子调整到位后，始终秉承“着眼全局、找准定位、加快发展，为江苏乃至全国开发资源”的理念，以其独有的智慧和高度的责任感在资源领域“攻城拔寨”，不断拓展着资源版图。在承担地勘单位为国家提供资源保障这一历史使命的同时，该局以地勘单位社会化改革为手段，以资源资产资本一体化为目标，用改革创新叩开转型升级发展之门，实现由濒临倒闭的国有地勘单位向具有较强竞争力的探采一体化的国际矿业企业的蜕变。

是谁指挥着这支队伍涅槃重生？是谁让华东有色地勘局高举改革的大旗奏出了宏伟的乐章？

近日，记者走进华东有色地勘局，感受该局打造探采一体化矿业企业、迅速实现资源版图崛起的强劲脉动。

（一）

“为何改革开放30多年，中国经济始终保持着年均10%左右的高速增长，但地勘行业却出现冷热不均、快慢不一的反常甚至矛盾的现象？上世纪的最后十年，我国经济高速发展，地勘单位却进入历史上最困难的时期；本世纪头十年，地勘单位与我国经济高速发展基本同步。”作为华东有色地勘局局长、党委书记，邵毅常常思考这样一个问题——国有地勘单位为何在改革中“掉链子”？

对此，邵毅认为，需求是导致地勘单位在同样宏观经济背景下出现相反生存状态的主要原因。上世纪的最后十年，中国经济年均增速为9.99%，而此时地勘单位的日子却很艰难。这是因为我国的工业化实行了鼓励发展轻工业和限制发展重工业的战略，社会对资源的需求明显不足。而本世纪前十年，国民经济年均增幅甚至比前十年还低0.2个百分点，地勘单位却普遍觉得日子好过多了，不仅与房地产相关的工勘岩土业大幅增长，过去无人问津的矿权也成了“香饽饽”。究其原因，中国入世后，旋即加入了全球第三次产业结构调整队伍中，重工业化成为中国工业化进程的主要内容，经济社会发展对资源的需求不断增加，资源产业由此进入快速发展通道。“发展速度和经济周期并不是地勘单位盛衰的主要原因，社会需求才是地勘单位盛衰的关键！”

如能超前看到这一点，用危机意识来催生忧患意识，用忧患意识来提升创新意识，在“窗口期”的最后阶段改革创新、做强做优，则能基业常青，永葆青春。反之，则一定会被历史淘汰。

带着这样的判断，2006年，邵毅迈入了华东有色地勘局的大门。彼时，邵毅有一种透不过气来的感觉。一切都显得那么凋敝和脆弱：挂地勘单位的牌子但没有地质主业，建筑施工业一度成了该局的主产业，从业人数占局职工总数的80%；事业经费基本用来养队伍，企事不分，人才流失；甚至连办公大楼上都挂着白色的广告横幅——“铺面出租、价格面议”……

“到处都是春风荡漾，这里还是腊月寒天。”接受记者采访时，邵毅这样形容华东有色地勘局当时的处境。这让这位曾经在江苏省宿迁市和现任湖南省委书记徐守盛、云南省委副书记仇和等同志搭班子，并在省属大型国企担任主要负责人、见惯了各种大场面的官员感到了肃杀的寒意。

“他带给我们的会是希望吗？”华东有色地勘局的新部下也用质疑、揣测等各种心态打量着这位新当家人。

资料显示，2006年，华东有色地勘局的矿产勘查收入仅占经营总收入的3%，矿权面积还不到100平方千米；全局1404名在职职工，却有着2057名离退休职工。作为一个以找矿为主的地勘单位，它的主辅业已经本末倒置、人才大量流失。在这种情况下，主业能不能维持下去都成了问题，而要想在开发领域大展拳脚，参与矿业高额利润的分配，岂不是天方夜谭？

“长期这么干下去肯定是不行的，必须打破这个陈规。”在邵毅看来，世界上惟一不变的东西就是改变——产业定位和如何的发展问题成为他掌管华东有色地勘局后遇到的首个难题。尽管是个半路出家的地质人，但邵毅认为，地勘单位只有从勘查走向开发，拉长产业链条，才有可能彻底摆脱单纯的“打工经济”，形成地质勘查为矿产开发服务，矿产开发反哺地质勘查的良性循环，并最终实现地勘单位的可持续发展。

是传奇，还是神话？

6年过去了。在历史的长河中，6年只是一个短暂的片段。

这样一个面临“处理后遗症”、逐渐衰败等问题的地勘单位，竟然神话般地起死回生！

6年来，该局在全国率先启动地勘事业单位改革，成为全国地勘行业改革试点单位，并引进20多亿元的社会资本进行增资扩股，使流动的矿业资产被激活，成为全国地勘行业现金“首富”。从恢复主业到与矿业“结缘”，到实施资本运作将“地下矿藏”变为“地上活水”，再到增资扩股、切中产权制度改革“要害”， 该局一步一个脚印地“摸着石头过河”，并强硬地打开一个个缺乏生机与活力的“硬结”，在地勘单位的改革进程上有了“里程碑式”的跨越。

6年前，该局的资源版图仅在江苏、福建两省；6年后，扩展至云南、安徽、河南、甘肃、青海、新疆等10余个省区，由国内发展至纳米比亚、澳大利亚、马拉维、莫桑比克、刚果（金）等20多个国家。截至2012年底，全局境内外矿权总数148个，总面积33954.55平方千米，矿权个数和面积较2006年分别增长4.3倍和346.5倍；涉及铜、铅、锌、铁、金、钼、稀土、铌、钒、钛、铀等十余个矿种。

截至2012年底，全局拥有资源量：铅锌金属153.44万吨、铜金属55.54万吨、金19吨、钼4.52万吨、稀土氧化物121.7万吨、五氧化二铌19.3万吨、钒钛磁铁矿石1.6亿吨、钛铁砂矿石23亿吨、铁矿石50.8亿吨。通过资源并购、资源勘查和矿业开发等多种形式，全局形成了十余个矿业项目，其中并购了境内外7个矿业类项目。

这是一个令世人瞩目、令同行瞠目的奇迹——华东有色地勘局高举改革旗帜，主动地试，大胆地闯，坚定不移地推进各项改革，并以改革推动发展。他们以勇猛进击的跨越脚步、卓尔不群的迷人英姿，向着净资产和销售收入均超百亿元的现代化跨国矿业公司迈进……

“经过短短数年的改革发展，华东有色已经从一个传统意义上的地勘单位，脱胎换骨为一个现代化、国际化和市场化的新型跨国矿业公司的雏形、一个新型的市场主体。”2013年4月20日，国土资源部总工程师钟自然这样评价该局近年来改革发展所取得的成绩，“华东有色的改革是中国地勘单位改革的一面旗帜、一个方向、一个典范。华东有色的改革实践让地勘单位改革看到了希望，看到了美好的前景！”

（二）

在华东有色地勘局，记者一行急于与邵毅交谈。

可接待我们的同志说：“我们领导还没开完会，等会儿还得赶去上海出差，来了先见个面，改天再详谈。”

正当我们感到有点遗憾时，邵毅突然旋风似地出现在我们的面前。他风尘仆仆，脸上汗渍未干，一身打扮显得那么随和与普通，但风趣幽默的谈吐却透露出机敏与睿智，温文和善的面孔透溢出了宽容与气度。

本来记者一行想深度挖掘的是华东有色地勘局改革与发展的成功经验与具体做法，他却主动和我们探讨起了地勘单位改革的“窗口期”以及发展方向——以资源能源消耗为主、环境约束较大的产业将面临产品结构的重大和强制性改变……

应该说，他留给我们的印象是如此之强烈：即便不是早就认识，观其言谈举止，我们也立马会看到一个“首席指挥者”的形象。与此同时，他的活跃思维，他的充满创造哲学的话锋，他对于地勘行业宏观的战略思考以及对于经营管理知识的精深程度，更是让我们难以想象这只是一个“半路出家”的地质人。

拂去岁月的风尘，打开记忆的屏幕，6年前，邵毅临危受命的画面闪现在我们面前……

2006年8月，江苏省委一纸调令，让他来到了华东有色地勘局。而在此之前，邵毅几乎不了解这里的情况，只知道这是一个“老大难”的单位。

从一个很风光的省属企业老总到“老大难”的单位去当局长，这是他从未想过的。当初思想上有什么波动，他没说，我们也不得而知。但有一点可以肯定，从那以后，他便将自己的思想全部交付给这个单位，在一个很短的时间内，让一个国有地勘单位实现了脱胎换骨式的改造。

或许是上天的有意安排，在那些不甘寂寞的人眼中，上面的任何风吹草动都会是机遇。2006年1月20日发布的《国务院关于加强地质工作的决定》提出，深化国有地质勘查单位改革，积极探索有利于加强地质工作的改革途径。

“微观经济体必须时时把握宏观信息。”这位曾供职于江苏省计划与经济委员会、对宏观经济和企业管理颇有研究的新任局长邵毅，仔细地咀嚼着这份文件，一阵兴奋：华东有色地勘局的出路有了。

调战略、变体制、练内功，华东有色地勘局开启了一系列令人眼花缭乱的改革创新。

然而，新战略的提出遭到了怀疑和不满，其最大阻力就是职工的思想观念。

一个时代的开始，有时犹如一场暴风疾雨的来临，传统体制的打破往往是颠覆式的。

“变则活，不变则亡。”为此，华东有色地勘局也准备了“软硬”两手转变观念。

“软”的一手——从2006年11月起，在全局开展解放思想大讨论，统一思想，并确保人人关心、人人参与。即要树立忧患意识，要思考如何产生发展的动力和活力；要树立超前意识，要未雨绸缪、防范风险；要树立主动改革意识……

通过一系列学习讨论活动，大家在解放思想大讨论中统一了思想、凝聚了共识，那就是：改革比不改革好，早改比迟改好，主动改比被动改好，内力驱动改比外力推动改好。

他们还成立了改革工作领导小组。小组分赴全国十多个省的地勘单位进行了调研学习，并对国家关于事业单位、国有企业及地勘单位改革的政策进行了研究和梳理，为改革奠定了基础。

“硬”的一手，即“不换脑子就换位子”，对各级领导干部的思想观念转变进行刚性约束。

改革的号角是嘹亮的。邵毅认为，要想脱胎换骨，要“做正确的事”，就必须调整发展战略和发展方式。要“正确地做事”，就要在对目标、战略进行调整后，通过制度创新形成好队伍、好机制、好产业，最终增强地勘单位发展和竞争的动力、活力、实力。

他果断地告知他的团队：地勘单位一旦脱离地质找矿这个产业，便会丧失传统优势和差异化竞争能力，而探采一体化却能延续、链接、提升原有的传统优势。打造探采一体化产业链应该成为地勘单位的战略。

而这些为今后所有改革找到了突破口，为后续变革冲破了思想阻力。

他们深知，要彻底改革，必须从最难改的体制、机制入手，只有通过“颠覆式创新”来建立适应新战略发展需要的组织体制和运行机制，才能祛腐生新。

经过“问诊”“把脉”，新一届领导班子找准了“事企不分”和“弃本逐末”的症结。对此，该局把重建“造血系统”作为创新的重中之重，自2006年起实施“产业分离、主辅分离”的体制改革，而这正是一次“颠覆式”的体制重构与创新。

所谓“主辅分离”，就是将基地管理及离退休服务等辅助性职能从各地质队中分离出来，摆脱体制障碍，轻装上阵。所谓“产业分离”，就是将地质勘查工作从以建筑施工为主的经营性企业中分离出来，重塑地质主产业。

从2006年起，华东有色地勘局将每个地质队“分家”，首先成立独立的内设非法人机构，专门从事基地、社区管理和离退休服务；非地勘类企业彻底与事业分离，让市场决定命运。“腾笼换鸟”后，再重新组建真正意义上的地质勘查队伍，并把勘查资质全部由事业单位转入地勘企业，帮助市场化运作。同时，投资设立华东有色投资控股公司，负责投资管理、矿权运作和资本运作。由此，矿业开发、地质勘查、施工建设、贸易服务都有了自己的拳头，成为市场上善打硬仗的队伍。

事企清晰分离、地矿主业得到重塑，这支有着几十年光辉业绩的地质队伍“浴火重生”了。

在这之后，华东有色地勘局把完善法人治理结构作为进入市场、实现企业化运作的基础。

在国土资源部的支持下，他们大胆将事业单位的勘查资质全部转入企业，创新工作方法，将事业单位与企业单位同时并列于工商营业执照，从而形成了公司与地质队并行的新型企业化运作模式，国土资源部也据此将华东有色地勘局的地勘资质转入企业，成为全国整建制地勘单位资质事转企的第一家。

之后，该局成功在国家工商总局注册39件图文商标，投资2.7亿元注册成立华东有色投资控股公司负责融资业务，下属各类企业改造后整合到投资控股公司，在董事会下设立了以局（大股东）各处室为主体的财务审计、长期投资决策、考核评价等专业委员会，要求独立董事、外派董事多于执行董事，规范董事会、监事会议事制度……

一系列的举措有效分离了企业的决策权与经营权。借鉴企业运营管理模式，“绝情”打碎端了几十年的铁饭碗，这让华东有色地勘局向企业化又迈进了一大步……

（三）

“地质找矿是一个高风险、高投入、长周期的过程。地勘单位凭借专业技术优势介入矿业开发，虽然能够大幅降低风险，但矿业开发所需的大量资本投入却使地勘单位望而却步。”华东有色地勘局的决策者们深知，矿业开发的高额投入和矿产资源的金融属性必然使资本市场和金融市场成为地勘单位最好的战场。有了战略上的掌控，走出了机制创新的第一步后，华东有色地勘局再次迈出商业模式创新和优化的关键一步：在机制上“开刀”，对内部开展一系列“掷地有声”的改革。

建强“司令部”，推行集权化、扁平化管理，是华东有色地勘局内部机制、制度改革的指导思想。

——建立下属企业能生能灭的机制。新设立的地质勘查单位按照“一年全额扶持，两年减半扶持，三年自负盈亏”的要求推向市场。通过建立新考核评价办法，让所有企业与事业经费断奶，自主经营、自负盈亏，提高其适应市场竞争的生存能力，从而使其真正成为市场主体。

——建立干部能上能下的机制。所有的公文都在网上处理，处理效率低或质量不合格，计算机系统自动扣分，通过办公自动化系统实行机关全员客观理性的在线电子化考核，对员工的工作质量和效率进行“机对人”的直接评判和考核，根据考核结构实行末位淘汰。2010年，华东有色地勘局被江苏省列为惟一的事业单位干部人事制度改革试点单位。他们根据改革要求制定了包括《干部人事制度改革试点方案》在内的一系列相关配套制度，打破论资排辈使用干部的旧习惯，使年富力强的优秀人才脱颖而出。面向社会公开招聘处级干部，干部招聘与使用更加开放；局系统内干部轮岗和交流，提供更多展示才智的机会；创新干部监督方式，专门成立了群众评议监督机构，并赋予其干部选拔任用的一票否决权，使干部选拔任用工作透明、公开、公平、公正。

——建立人员能进能出的新机制。主动实施全员聘用制，除省管干部以外的所有事业在编人员全部按企业要求签订合同，实行聘用制管理，借鉴企业化管理模式打破端了几十年的“铁饭碗”。

——建立收入能高能低的新机制。下属地勘单位和企业，制定了以效益为核心、突出管理创新的绩效考核办法。针对分配体制中的平均主义现象，按行业平均利润和人均创利水平制定企业年度目标，企业负责人平时只拿档案工资的1.3倍，年终再按考核结果兑现工资、奖金。这一考核办法改变了以往考核走过场、奖金平均拿的现象。收入最高的可达几十万元，最低的只拿到基本工资的80%。

机构改革、新制度建立盘活了局机关，理顺了总部与“诸侯”的关系。

在这么短的时间内改革力度之大、制度设计之密，在地勘单位甚至是全国事业单位的改革中并不多见。

如该局首创“360度立体机人考核系统”，创新考核导向机制和具体的考核办法。具体而言，就是考核系统对所有员工上下班的刷卡信息进行记录，并自动对迟到、旷工等进行扣分。该局所有公文统一通过办公自动化系统在网上处理，处理时效不合格的，计算机系统都会自动扣分同时与绩效考核奖金挂钩，并在年底实行末位淘汰。

这种独创的考核机制既需要创新的灵感，更需要推行的果敢。有了这种新型的考核办法，绩效奖金的计算、个人评定的级别、淘汰的定位、提拔升迁的依据也就顺理成章地“计算”出来了。

全面推进以目标成本管理为核心的内部精细化管理，整合优化办公自动化系统、项目目标成本管理系统、人力资源管理系统、安全质量管理系统、财务监控系统等，全面提升信息化管理水平，并将管理绩效与考核奖惩挂钩，华东有色地勘局企业经营与分配的新机制有了雏形。

（四）

不得不提的是，该局以“推进基层群众自治组织为核心、打造职工自治型为目标”的工会改革探索。

其实，早在2010年，华东有色地勘局就已经着手探索建立工会主席直选制度。2011年，该局因对工会制度的创新探索被江苏省总工会列为全省企事业单位基层工会主席直选试点单位。

然而，因为种种原因，这一批直选的工会主席在“权力的制约和监督”方面并未真正发挥出应有的作用，职工自治组织的功能未能得到根本体现。

对于锐意改革的华东有色人来说，新一轮的工会主席直选试点已如在弦之箭。

2012年10月29日，该局主要领导再次召集有关人员召开工会主席直选工作专题会议，启动了《华东有色地勘局工会主席直选（试点）及工会工作意见》（以下简称《意见》）编制工作。

2012年11月26日，一个充满着十八大“朝气”、有着鲜明的华东有色地勘局色彩的工会应运而生——

根据《意见》，该局工会工作将坚持“三独立”原则，即：工会主席和工会委员由原来实际存在的自上而下选派产生制，变革为平行的全员公推直选制；工会组织在内部职能建设、规章制度制定、财务收支管理等方面实行完整的民主自治；坚持党的领导原则，在上级党组织领导、上级工会指导下，代表职工独立自主地履行工会的民主管理、民主监督等职责，以工会组织形式全方位地维护职工权益。

更重要的是，工会组织对领导干部的监督、评价、否决权也被写进了《意见》当中。即工会代表职工行使对本单位领导干部任用的否决权。如：在基层领导干部选拔过程中，局党委授权直选试点单位的工会委员会将职工普遍认可、工作业绩突出、综合素质较高的同志推荐为所在单位领导班子成员拟任人选；对不宜提拔的人员，工会委员会有权建议局党委暂缓提拔拟任人选；对有买官、卖官、贪污、行贿受贿等情况的拟提拔人，工会有权向局党委提出取消任职的建议。

“让工会向职工组织群体回归，让工会主席由上级指定产生转为职工直选产生，代表员工发出自己的声音，这也是在保障广大员工的民主权利。”邵毅说。

“华东有色地勘局并不是简单地直选，而是以直选为起点和突破口，对工会体制和运行方式进行积极和有益的改革探索。这种探索只要有利于加强和改善党的领导，有利于工会壮大力量、发挥作用，有利于依靠职工、服务职工和维护职工权益，就应该给予鼓励和支持。”2013年3月，全国总工会书记处书记李滨生率调研组来到南京，在就该局工会主席直选等工作开展专题调研时，对他们的工作给予了充分肯定。